=

Itt kereshet szakembereink között.


KÉRDEZZEN TŐLÜNK

Cameron és Quinn szervezeti kultúra koncepciója
Hollósy-Vadász Gábor
Hollósy-Vadász Gábor
- 2017. 08. 13. 13:17

organisational-culture-1-638-jpg-5990354b4216d.jpg

A munkapszichológián belül a szervezeti kultúra fogalma egy nagyon divatos kifejezéssé vált. Rengeteg tanulmány foglalkozik vele, kutatja azt, hogy kultúra, hogyan befolyásolja a dolgozókat, milyen kultúrához, milyen személyiségű ember illeszkedik a leginkább. Lentebb az egyik legismertebb modellt Cameron és Quinn szervezeti kultúra koncepcióját mutatom be.

A szervezeti kultúra egy nehezen definiálható fogalom, ezért a szakirodalom számos különböző meghatározást használ (Heidrich, 2001). Schein szerint (1985; idézi Heidrich, 2001. 7. o.) a szervezeti kultúra „azon alapvető felvetések mintái, amelyeket a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén”. Heidrich (2001) szerint a szervezeti kultúra elemei a következők. 1) A gazdasági környezet: ez az, ahol a szervezet működik, amihez alkalmazkodnia kell ahhoz, hogy sikeres lehessen. 2) Az értékek: a szervezet minden tagja által elfogadott értékrend, melyek áthatják a napi munkavégzést. Az értékeket a vezetés határozza meg és továbbítja az alkalmazottak felé, illetve ezek a későbbiek során összekapcsolódnak a vállalati tradíciókkal. 3) A „hősök” fogalma alatt azokat a beosztottakat és felsővezetőket értik, akik nagyban hozzájárultak ahhoz, hogy a szervezet elérje a céljait. Ők a továbbiakban példaként szolgálnak. Általában a hősök a cég alapítok, vagy felső vethetők közül kerülnek ki, akik újfajta terméket, vagy technológiát vezetnek be. 4) A ceremóniák olyan rendszeresen ismétlődő események, melyeknek a célja, hogy erősítsék a csoport kohéziót, ezáltal támogassák a tagok elköteleződését és kötődésüket a szervezethez. 5) A kulturális hálózat az, amelyen keresztül az informális kommunikáció folyik, melyen keresztül terjednek az olyan információk, hogy a vezetés milyen változást akar bevezetni, illetve hogyan kell viselkednie az újonnan belépett csoporttagnak.

Cameron és Quinn (1988; idézi Heidrich, 2001. 32. o.) kidolgozott egy szervezeti kultúra osztályozási modellt, mely két dimenziót tartalmaz. Az első dimenzió két végpontja a rugalmasság és a stabilitás, az előbbi azt mutatja meg, hogy a szervezet mennyire képes flexibilisen alkalmazkodni a környezeti változásokhoz. A stabilitás azt mutatja, hogy a szervezeten belül mennyire van rend, a meghozott a szabályokat betartják-e az alkalmazottak. Ezen a tengelyen lehet elhelyezni azokat a cégeket, melyek csak akkor hatékonyak, ha folyamatosan változnak a külső környezetnek megfelelően. Szintén ezen a tengelyen találhatóak azok a cégek, melyeknek a belső stabilitása kiszámítható működést eredményez. Erre szemléletes példa egy egyetem, vagyis a kiszámítható működésnek köszönhetően előre lehet tudni, hogy abban az évben hány hallgató fog végezni, hány új diák lép be, mekkora lesz az állami támogatás, így nagyjából előre lehet tervezni a költségeket. A második dimenzió két végpontja a belső és a külső orientáltság. A belső orientáltságú csoportok ismertetőjegyük a belső harmónia, vagyis ők úgy gondolják, hogyha a szervezeten belüli széthúzás és veszekedés van, akkor nem tudnak hatékonyan termelni. A külső orientáltságú cégekre jellemző, hogy a főhangsúly a környezettel és versenytársakkal való interakción van, pl. a Japán autógyárak.

Cameron és Quinn (1988; idézi Heidrich, 2001. 33. o.) a fentebb ismertet két dimenzió mentén négy fajta típusát különíti el a szervezeteknek, melyek közül az első a hierarchikus kultúrát alkalmazó vállalatok, melyek a 60-as évek elejéig működtek. A hierarchikus kultúrára jellemző, hogy olyan cégek használják, melyek valamiből nagy mennyiséget gyártnak, melyhez viszonylag stabil külső környezet szükséges. A hierarchikus kultúrát használó szervezetek jellemzője a bürokratizmus, valamint a szervezet merve szabályokat, meriotokráciát (érdem alapján lehet előre lépni) és hierarchiát alkalmazz. Ezek mellett a vezetők nem tulajdonosai a szervezetnek, de a főnököket és a beosztottakat a tulajdonosok elszámoltathatják. Ezek mellett a munkakör jól szabályozott, a beosztott önálló döntési helyzetben soha nem kerül. A vezető feladata, hogy biztosítsa a jól szervezettséget, ezáltal a zökkenőmentes termelést.

A következő szervezeti típus Cameron és Quinn (1988; idézi Heidrich, 2001. 34. o.) szerint a piaci kultúra, mely a 60-as évek végén született meg. Ezt a kultúrát alkalmazó vállalatokra jellemző a külső orientáltság, vagyis a működést döntően a kifelé irányuló tevékenység határozza meg, mely lehet a vevőkkel, a kormányzati szervekkel, a beszállítókkal és a szakszervezetekkel való kapcsolattartás. A szervezet belső működésére jellemző, hogy nagyon erős a verseny az alkalmazottak között, amiket a vezetők a különböző döntéseikkel még fokoznak is. Fontos a főnökök számára, hogy az adott területen az ő cégük legyen a piacvezető, amit az által tudnak elérni, hogy a szervezetük nagyon célorientált. Ilyen szervezetek a háztartási vegyi anyagokat, illetve élelmiszereket előállító cégek.

Cameron és Quinn (1988; idézi Heidrich, 2001. 35. o.) szerint a klán kultúra a következő szervezeti típus. Az ezt használó szerveztek inkább hasonlítnak egy nagy családra, mintsem egy gazdasági tevékenységet folytató cégre. Az apparátusi kereteket a csapatmunka, az alkalmazottakat a döntésekbe bevonó programok és a dolgozók közötti kölcsönös elkötelezettség adja. Itt a munkavállalókat nem egyéneként jutalmazzák, hanem kollektívan, vagyis mindig egy munkacsoport kap bónuszjuttatást. Ezek akár önállóan is felvehetnek, illetve elbocsáthatnak alkalmazottakat. A vezetés legfontosabb feladata az alkalmazott barát környezet és légkör kialakítása, vagyis a vezetőknek el kell érniük, hogy a munkacsoportokban a barátságos és a közösségi hangulat legyen a meghatározó.

Az utolsó típus Cameron és Quinn (1988; idézi Heidrich, 2001. 35. o.) szerint az adhokrácia. Az adhokratikus szervezetek az információs társadalommal együtt születtek meg. Fő jellemzőjük az, hogy a szervezet folyamatosan változik a külső környezetnek megfelelően, illetve a vezetők nagyon innovatívak. A szervezeten belül nincsenek formális struktúrák, szerepek és munkacsoportok, ahogy végeztek egy projekttel azok felbomlanak és újjak keletkeznek. Gyakran a projektek végeztével más vezetőt választ a szervezet a korábbi helyére, így a főnöknek nincs is igazi hatalma és hatásköre. A szerveteknek ahhoz, hogy életben tudjanak maradni szükséges, hogy gyakran jelenjennek meg a piacon újfajta innovatív termékkel, vagy szolgáltatással, ezért támogatják az egyéni kreatív ötleteket. Emiatt a vezetők is kockázat vállalók, valamint innovatívak. Jellegzetesen ilyen kultúrát használnak a szoftverfejlesztő vállalkozások. 

Hollósy-Vadász Gábor

A blogbejegyzést Hollósy-Vadász Gábor pszichológus küldte be, kattints ide, hogy megtekintsd a szakember adatlapját!


Hozzászólások:

Még nem érkezett hozzászólás a bejegyzéshez


Szólj hozzá:

KÉRDEZZEN TŐLÜNK